CAPITOLO 1

Il Supply Chain Management

1.1 Generalità

Gli scenari economici e sociali di fine millennio stanno determinando nelle imprese di tutto il mondo una profonda revisione organizzativa e gestionale di cui è necessario prendere atto per poter adeguarsi e "sfruttarne" gli effetti che si potrebbero rilevare di ampia portata.

A partire dagli anni ottanta sino ai nostri giorni, il sistema produttivo organizzato secondo criteri prettamente gerarchici e rigidi, ha iniziato ad evidenziare scompensi via via sempre più marcati dovuti al mutamento delle condizioni e dei termini di competizione. Se negli anni sessanta e settanta il mercato era in forte espansione e il fattore strategico predominante era la capacità di produrre in quantità sufficiente, oggi siamo di fronte a mercati per lo più maturi, che non si accontentano di prodotti "generici", ma pretendono una maggiore "personalizzazione", il più possibile aderente alle proprie mutevoli esigenze.

Da un lato, quindi, le imprese sono spinte a migliorare sempre più la qualità più che la quantità del prodotto, dall'altra la concorrenza si è rafforzata notevolmente. Nell'ultimo decennio sono cadute barriere una volta considerate insormontabili: vi sono sempre meno confini geografici e limiti strutturali; con le "armi" dell'innovazione tecnologica e della flessibilità, anche piccole aziende possono porsi come validi concorrenti delle grandi imprese tradizionali.

Questi due elementi, unitamente alla velocità esponenziale con la quale mutano i termini della competizione, impongono nuovi modelli organizzativi, in particolare strutture rapide nell'acquisire nuove e più mirate conoscenze: solo chi per primo e meglio vi riesce, può pensare di ottenere vantaggi sulla concorrenza.

Proprio per le caratteristiche sopra descritte, non è più possibile immaginare che un'impresa possa risultare competitiva nel lungo periodo muovendosi isolata dal contesto della filiera produttiva: per sfruttare le nuove condizioni di mercato è indispensabile non operare in modo totalmente indipendente rispetto alle imprese a monte e a valle.

Perciò, i diversi soggetti della filiera produttiva tendono a reagire gestendo e coordinando in comune il processo produttivo attraverso una maggiore e più penetrante integrazione gestionale ed operativa, eliminando, per quanto possibile, le barriere tra i partner commerciali. Il successo di un impresa in un mercato, dunque, è sempre più indissolubilmente condizionata dalla competitività della catena del valore nella quale è posizionata. In altre parole, un'impresa per quanto efficiente ed efficace nel perseguire gli obiettivi di mercato, può trovarsi in serie difficoltà se a monte e a valle deve interagire con soggetti inefficaci e lontani dalle reali esigenze di mercato, "importandone", per così dire, inefficienze ed incapacità. D'altronde, è possibile anche per imprese non ancora perfettamente ottimizzate e che quindi hanno a disposizione margini di miglioramento futuri, raggiungere il successo di mercato, specialmente nel breve periodo, se sono inserite in una filiera produttiva composta da imprese altamente efficienti, i cui prodotti e servizi sono perfettamente calibrati sui bisogni reali del mercato.

Con il concetto di "supply chain management" (SCM) o "gestione integrata delle forniture", si vuole identificare proprio questo fenomeno.

Le definizioni a cui si può far riferimento nel tentativo di descriverlo sinteticamente sono numerose, ognuna della quali, di volta in volta, ne evidenziano particolari aspetti; tuttavia, è possibile riassumerne il concetto generale se lo si descrive come un "approccio integrato, orientato al processo dell'approvvigionamento, della produzione e della consegna di prodotti e la prestazioni di servizi ai clienti. Il SCM si esplicita attraverso la gestione delle relazioni con i sub-fornitori, i fornitori, gli intermediari, i distributori, i clienti finali in interdipendenza con le operazioni interne, per quanto concerne le materie prime, i semilavorati, i prodotti finiti, generando un flusso economico/finanziario oltreché di informazioni tra i soggetti interessati. " [MIT, 2000]

Questa definizione considera le imprese coinvolte nel SCM come un'unità commercialmente integrata, ponendo l'accento sulla gestione coordinata dei flussi che si sviluppano tra i soggetti della filiera produttiva. Si può affermare, dunque, che il supply chain management è un approccio complesso alla catena del valore che indica, insieme, la gestione e l'integrazione coordinata delle diverse tappe del processo produttivo, dalle materie prime sino al prodotto finito, passando attraverso le fasi di trasformazione. Tra i soggetti della supply chain si viene a creare, quindi, sia un flusso "fisico" di beni e servizi, che uno, parallelo, di informazioni sempre più completo e preciso.

Le aree di gestione comune in un SCM sono tipicamente quelle degli approvvigionamenti, del magazzino e della produzione, nonché quelle della pianificazione, che può avvenire attraverso unità "autonome" di coordinamento intra-aziendale a tal fine create, oppure da una "rete" di collegamento tra le imprese coinvolte. Nel primo caso la struttura sarà evidentemente più formale e strutturata, nel secondo più elastica ed agile e l'adozione dell'una o dell'altra o delle innumerevoli varianti intermedie dipende sempre dal tipo di mercato di riferimento e dal tipo di aziende coinvolte. Più in generale, si può affermare che il grado di integrazione commerciale può variare molto, da caso a caso, per gli eventuali limiti imposti dal mercato delle imprese coinvolte o per le decisioni strategiche assunte.

Al di là della struttura organizzativa adottata ed il grado di integrazione commerciale raggiunto, l'esigenza alla quale il SCM risponde rimane quella di operare in maniera più reattiva sul mercato cercando, contemporaneamente, di ottimizzare i processi delle singole imprese, tenendo ben presenti i mezzi, le risorse e le strutture dell'intero processo, attraverso azioni coordinate. Nella figura 1.1 è riportato un modello esemplificativo di SCM, nel quale imprese della stessa filiera produttiva operano come un'unità commercialmente integrata, verso i fornitori di materie prime e verso i clienti, gestendo in comune le fasi di acquisizione delle materie prime (pagamento ai fornitori, approvvigionamento), della loro lavorazione e distribuzione (fatturazione ai clienti, gestione ordini), nonché della pianificazione dei processi interni alla catena del valore.
Fig. 1.1 : Gestione ed integrazione del Supply Chain Management. [Atos, 2000]

Il concetto di SCM si sta continuamente evolvendo; nei modelli di SCM più avanzati l'esasperazione nella ricerca di benefici sempre maggiori, porta ad inglobare segmenti della supply chain sempre più ampi a monte e a valle, includendo non solamente i fornitori, ma sempre più i fornitori dei fornitori a monte e non solo i clienti, ma anche i clienti dei clienti a valle sino al cliente finale. Questo nuovo concetto di SCM estesa porta come conseguenza la riconsiderazione da parte delle imprese coinvolte, delle relazioni verticali verso i clienti ed i fornitori, dando vita a delle vere e proprie partnership commerciali e strategiche, in quella che alcuni già chiamano "impresa estesa".

L'efficienza di tali partnership dipendono in gran parte da un ottimale funzionamento di tre elementi, ossia, della comunicazione, del coordinamento e della cooperazione.

E' evidente che una SCM estesa genera una considerevole mole di dati (basti pensare alla condivisione dei piani strategici ed operativi, i dati di previsione, le informazioni sui livelli di produzione, sulle scorte disponibili, sul trend di vendita), che deve poter passare da un anello ad un altro della catena senza essere alterata; si tratta di trovare i mezzi più adatti per selezionare e valutare il tipo di informazioni, definire quali soggetti queste devono raggiungere, come, con quali tempi e con quali priorità. L'adozione di sistemi gestionali delle informazioni non è, tuttavia, sufficiente, da solo, ad assicurare un buon grado di efficienza; è importante, infatti che le imprese della supply chain riescano ad organizzare strutture gestionali tramite le quali operare in maniera coordinata, sfruttando, le informazioni per sincronizzare le operazioni.

L'efficienza di un SCM, dipende anche dal grado di cooperazione raggiunta, intesa come capacità di concordare obiettivi e mutui benefici, ricordando quanto detto a proposito del legame che sussiste tra la competitività della singola im1presa e quella dei soggetti con la quale essa interagisce nella catena del valore.Si creano così le condizioni affinché venga massimizzato il livello qualitativo del prodotto o del servizio finale in relazione al mercato, rendendo ottimali i costi operativi e gestionali, nonché il capitale impiegato: "…L'incremento di valore economico è percepito dal cliente attraverso la gestione sincronizzata dei flussi delle materie e delle informazioni associate dall'approvvigionamento delle materie prime al consumo." [Lalonde B.J., Ohio State University, 2000]
Fig. 1.2 : Evoluzione dei rapporti fornitore-cliente dalla semplice fornitura al rapporto di cooperazione nel SCM esteso, mettendo in evidenza il rapporto inverso tra dipendenza dei soggetti e durata del rapporto. [Atos, 2000]

Attraverso questo processo, gli investimenti necessari per sincronizzare le imprese coinvolte e per gestire le informazioni e le operazioni tra i soggetti del SCM, verrebbero ampiamente superati dai vantaggi a lungo termine che ne deriverebbero.



[
sommario ] - [ successiva ]
" TARGET="_blank">>> Home Page <<