CAPITOLO I: GESTIONE DELLA SUPPLY CHAIN

1.4 Make or Buy? Due alternative strategiche

All'interno delle analisi di carattere strategico, ancor prima che economico (analisi costi/benefici), di creazione di un vantaggio competitivo durevole e difendibile, si aprono per l'organizzazione aziendale due possibili strade, la scelta di una delle quali è fortemente condizionata dalla componente tecnologica.
Da un lato vi è la soluzione della specializzazione. L'impresa si concentra nel suo core business, ovvero esternalizza e ricorre al mercato puro per tutta quella serie di attività connesse ma non rientranti nell'attività tipica dell'imprenditore preso in considerazione, e non decisive nella creazione di valore per l'azienda stessa.
L'impresa si avvale quindi di un'organizzazione snella e flessibile alle turbolenze di mercato, ed è dunque pronta a fronteggiare in maniera più efficace le congiunture negative.
Il web fa sicuramente la sua parte, facilitando l'imprenditore nelle azioni di Market Intelligence, ovvero in quelle azioni che portano al reperimento delle migliori condizioni di acquisto presenti sul mercato e che permettono l'abbattimento dei costi di transazione.
Gli approvvigionamenti, di natura strettamente transazionale, sfruttano al meglio, in questo caso, le economie basate sulle quantità acquistate, e in ogni caso determinano bassi costi di switching da un fornitore all'altro.
Tuttavia, la soluzione del ricorso al mercato (Buy), pur permettendo un potenziale accesso all'innovazione, concede all'imprenditore poco spazio alle possibilità di differenziazione, poiché attuando transazioni spot, questi si basa in modo decisivo su standard di mercato (vedi figura 2).
Al contrario, con le scelte di Make (figura 2), si va verso l'integrazione verticale. L'impresa adotta un'organizzazione più rigida e gerarchica, che però le permette di beneficiare di una maggiore possibilità di differenziazione e personalizzazione del proprio prodotto/servizio.
La minore flessibilità è quindi accompagnata da maggiori costi (non in tutti i settori), dovuti alla minor efficienza del processo produttivo, che rappresenta il più delle volte il prezzo più alto da pagare.
L'azienda si avvale in questo caso, di un controllo esclusivo della tecnologia, che è congeniale al tipo di attività che l'impresa svolge, attraverso l'uso di software su misura, a volte anche proprietari.


Figura 2: Due alternative strategiche4

La scelta che orienta l'imprenditore verso una delle due opzioni strategiche è condizionata da diversi fattori, che vado di seguito a illustrare:

1.4.1 Complessità descrittiva e specificità del componente da acquistare

La complessità descrittiva limita la convenienza dell'outsourcing da parte del potenziale cliente, ed è data da elementi che accrescono i costi di transazione per il cliente, in particolare

aumentando i rischi di mercato e incentivando al controllo gerarchico (figura 3), che porterà all'integrazione verticale. Elementi che incidono nella complessità descrittiva possono essere: La specificità del componente invece, limita l'effettiva possibilità che esista un mercato di fornitura adatto alle esigenze dell'imprenditore, per cui, può richiedere investimenti su misura che portano ad un processo di internalizzazione/integrazione (figura 3) delle attività, come:


Figura 3: Incidenza della complessità e della specificità del componente nelle scelte di make or buy

In questo caso l'impatto dell'ICT porterà, nella maniera in cui spiegherò meglio in seguito, ad una riduzione dei costi di transazione spingendo l'imprenditore verso una scelta di mercato.
Scelta che illustrerò nel successivo paragrafo (teoria dei costi di transazione).
Lo stesso effetto si avrà con l'introduzione di tecnologie flessibili, che richiedono quindi una minore specificità degli investimenti a parità di componente.
Tecnologie come le soluzioni di Enterprise Resource Planning favoriscono, tramite la rapida disponibilità di informazioni, modelli di produzione flessibili come ad esempio il Just in Time.
Tuttavia, in caso di ampliamento della base tecnologica dei prodotti, seguita da un aumento della complessità descrittiva dei componenti, le scelte dell'imprenditore saranno comunque orientate verso l'integrazione verticale.


 

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